Inhalt der Ausgabe 03/2014
Editorial
Inhalt
Management
Die faire Relation zwischen den Bezügen von Vorständen und deren Belegschaften gibt es nicht. Eine Studie zeigt, dass eine nach Branche und Unternehmensgröße differenzierte Betrachtung der Vergütungsrelation für eine sachliche Diskussion unumgänglich ist.
Krisen und Skandale haben das öffentliche Vertrauen in die Wirtschaft, deren Protagonisten und Selbstregulierungsfähigkeit erodiert. Die Notwendigkeit zu ehrbarem und ethischem Verhalten, das über die reine Artikulation in den Unternehmensverfassungen hinausgeht, ist unbestritten. Ungeklärt bleibt trotz des allgemeinen Konsenses häufig die Frage, wie sich eine Good Governance verankern lässt. Nachfolgend wird ein Ansatz diskutiert, wie über „harte“ gesetzliche Regelungen hinaus durch Etablierung „weicher“ Rahmenfaktoren – wie einer guten Unternehmenskultur und Personalentwicklung – das Ziel einer Good Governance wirkungsvoll erreicht werden könnte.
+++ Nachhaltigkeit als Erfolgsfaktor +++ Performance Management +++ Gesellschaftliche Verantwortung +++
Unternehmen benötigen heute Fähigkeiten, welche es ihnen ermöglichen, sich ständig zu verändern, weiter zu entwickeln und neu zu erfinden – eine Fähigkeit, die den Unterschied macht zwischen Transformationserfolg und -misserfolg. Diese Fähigkeit kann man als „Sustained Change Readiness“ (SCR) oder auch nachhaltige Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit bezeichnen. Im Folgenden wird eine Methodik vorgestellt, die für ein Unternehmen wichtige Wandlungsfähigkeiten definiert und bewertet. In der Folge ergeben sich sog. Lücken in der Wandlungsbereitschaft. Diese können mittels eines Reifegradmodells genauer analysiert werden, um erfolgversprechende Praktiken für das gesamte Unternehmen definieren zu können, aber auch Initiativen zu starten, die diese Bereitschaftslücken nachhaltig schließen.
Recht
Unternehmen wachsen und mit ihnen die Verantwortung in allen juristischen Bereichen des Unternehmens. Gerade in Konzernstrukturen – insbesondere mit Auslandsbezug – ist nicht nur die Sprachbarriere ein Problem. Vielen Führungskräften ist ihre landesrechtliche Verantwortung für Mitarbeiter im Ausland nicht bewusst. Mit diesem Aufsatz soll die arbeitsschutzrechtliche Verantwortung einer Führungskraft mit Verantwortlichkeiten in mehreren Ländern bei einem international tätigen Unternehmen beleuchtet werden.
Im Folgenden werden für die Unternehmensführung bedeutsame Entscheidungen besprochen, in denen sich die Wechselwirkungen von DCGK, Wirtschaftspraxis und Gesetzgebung wiederfinden. In dieser Ausgabe handelt es sich zunächst um die Erfüllung von Publizitätspflichten. Weiterhin werden u. a. Haftungsgefahren im Zusammenhang mit CMS sowie Auskunftsverweigerungsrechte des Vorstands thematisiert.
+++ Abhängigkeit von Ratings +++ Finanzmarktregulierung +++ Bilanzrichtlinie +++
Prüfung
Die Qualität der bezogenen Abschlussprüfungsleistungen ist für Unternehmen äußerst bedeutsam. Eine der Hauptaufgaben des Abschlussprüfers ist es, die Glaubwürdigkeit der Unternehmensinformationen sicherzustellen. Denn nur wenn die Adressaten die vom Management vorgelegten Zahlen als glaubwürdig erachten, werden die Adressaten diese bei ihrer Entscheidungsfindung heranziehen. Die Skandale der letzten Jahre haben jedoch das Vertrauen in die Arbeit des Abschlussprüfers erheblich erschüttert, was sich aktuell beispielsweise in zahlreichen politischen Bestrebungen zur Reformierung des Abschlussprüfermarkts niederschlägt.
+++ Regulierung der Abschlussprüfung +++ Transparenzberichte +++
Rechnungslegung
Das Thema Integrated Reporting erfährt aufgrund von Unzulänglichkeiten in der herkömmlichen Unternehmensberichterstattung hinsichtlich ihres ausufernden Umfangs und der mangelhaften Verbundenheit einzelner Berichte derzeit weltweit große Beachtung. Die für die herkömmliche Unternehmensberichterstattung maßgeblich verantwortlichen Organisationen – wie der International Accounting Standards Board (IASB), die International Federation of Accountants (IFAC), die Global Reporting Initiative (GRI) sowie The Prince‘s Accounting for Sustainability Project (A4S) – haben im August 2010 einen IR-Standardsetzer, den International Integrated Reporting Council (IIRC), etabliert, der so produktiv zu sein scheint, dass IR-Interessierte mit der Wahrnehmung von IIRC-Verlautbarungen und dessen Vorhaben kaum Schritt halten können.
+++ Ehrenpreis zum Integrated Reporting +++
Die Kapitalflussrechnung ist ein zentrales Instrument zur finanziellen Einschätzung von Geschäftsmodellen. Im Gesetz nicht geregelt, obliegt es dem DRSC, hierfür einen Ausgestaltungsvorschlag zu unterbreiten, dem zumindest für den Konzernabschluss die Vermutung inhärent ist, die Grundsätze ordnungsmäßiger Konzernbilanzierung zu erfüllen. Aktuell soll DRS 21 die bisherige Regelung für Geschäftsjahre, die nach dem 31.12.2014 beginnen, ersetzen. Neben vielen gelungenen Änderungen hat das DRSC aber einige Inkonsistenzen bei der für interne und externe Adressaten für sinnvoll erachteten Ausgestaltung festgeschrieben. Dies erfordert weiterhin aufwendige rechenzweckorientierte Aufbereitungsmaßnahmen und schränkt die Transparenz der Rechnung ein.
Service
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